OKR und Agilität

Ziele und Feedback machen planbare Weiterentwicklung, strukturiertes Lernen und nachhaltige Erfolge erst möglich. Eine überzeugende Methode dafür ist OKR – Objectives &  Key Results. Diese Methode verbindet beide Aspekte, fokussiert die Arbeit und motiviert so Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. OKRs können darüber hinaus Treiber für Agilität und eine offene Unternehmenskultur sein, da ein Team seine Ziele (Objectives) und die notwendigen Maßnahmen transparent gemeinsam plant und den Erreichungsgrad diskutiert.

Natürlich gelingen immer wieder auch mal Zufallserfolge. Manchmal hat ein Individuum oder ein Unternehmen auch einfach das Glück, zur richtigen Zeit am passenden Ort zu sein. In kleineren Strukturen sind gelegentlich auch Kreativität und Innovationskraft hinreichende Erfolgstreiber und -macher. Nachhaltiger Erfolg in größeren Strukturen gelingt aus unserer Sicht nur mit strukturierten Zielen und transparentem Feedback. OKRs liefern dafür das Raster sowie den Prozess und fördern die Koordination zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen.

Das Raster für OKRs:

Das Objective beschreibt woran ich oder mein Bereich vor allem arbeiten wollen und sollen.
Die Key Results beschreiben messbar, was getan werden muss, damit das jeweilige Objective erreicht wird.
Der Prozess:
Die OKRs werden iterativ festgelegt. Ausgehend vom OKR des Unternehmens legen Bereiche und Abteilungen ihre OKRs fest. Dabei können Abteilungs-OKRs auch Einfluss nehmen auf übergeordnete OKRs. Idealerweise kommen ca. 60% OKRs top down und 40% OKRs werden bottom up entwickelt. Wir erleben diese “Gegenströmungen” immer wieder als wichtigen Aspekt agiler Haltung. 

So funktionieren OKRs

OKRs müssen also auf gegenseitiger Basis abgestimmt werden. Sie werden keinesfalls einfach vorgegeben. Pro Bereich oder Abteilung werden maximal 5 Objectives mit maximal 4 Key Results entwickelt. Der Prozess wird einmal pro Quartal durchgeführt mit zwei weiteren Update-Terminen, die maximal 30 Minuten dauern. Die Fortschritte werden geschätzt und in %-Werten im Raster festgehalten. In einem Team haben wir letztens erlebt, dass ein zentraler Abstimmungstermin mit dem Kunden zum Anlass genommen wurde, auch ein Objective & die dazu gehörenden Key Results entsprechend anzupassen. Der quartalsmäßige Termin war noch nicht erreicht, aber es fördert Agilität nicht, wenn man starr nach Terminplan handelt.

OKRs sind innerhalb des Unternehmens öffentlich, d.h. jeder kann jedes OKR einsehen. Am Ende des Quartals legt jeder Bereich, jede Abteilung fest, wie gut das Objective erreicht wurde. Dabei ist ein Wert von 60 bis 70% bereits sehr gut. 100% ist ein außergewöhnliches Ergebnis, wird selten und wenn, dann eher bei binären Objectives erreicht, d.h. bei Objectives die nur erreicht oder nicht erreicht werden können, also nur den Wert 0 oder 100 annehmen können. Aber wir haben auch schon Werte > 100% erlebt! 🙂 

Liegt der erreichte Wert unter 40% liegt ein Problem vor. In diesem Fall denken die Akteure darüber nach, ob sie das richtige Objective verfolgen und was ggf. getan werden kann, um es noch zu erreichen. Auch diese Erreichungsgrade der jeweiligen Objectives sind unternehmensweit einsehbar. Auf diese Weise können alle Bereiche und Teams sehen, wer woran arbeitet. Manche Unternehmen oder Institutionen brechen die Objectives bis auf den einzelnen Mitarbeiter oder die einzelne Mitarbeiterin herunter. Ob das sinnvoll ist, hängt von der jeweiligen Unternehmenskultur ab. Wollen Sie die Verantwortlichkeit jedes einzelnen erhöhen, können OKRs auf individueller Ebene sinnvoll sein. Wenn Sie Austausch und Teamverantwortung stärken wollen, ist es hilfreich nicht zu personalisiert zuzuordnen.

Herausforderungen und Chancen

Mit der Einführung von OKRs geht die Einführung von Offenheit im Sinne von Transparenz einher: Jede und jeder kann sehen, woran der Bereich, das Team oder das Individuum arbeitet. Alle Bereiche, Teams, Teammitglieder sehen, mit welchem Erfolg das geschieht. Daraus resultieren viele Chancen, z. B. Chancen für Kooperation, Chancen für gleichgerichtetes Tun oder Chancen für interessanten Austausch. Gelingt es von Anfang an eine Kultur zu etablieren, die nicht erreichte Objectives als Chance versteht, Neues zu entdecken oder als Wink, von Irrwegen rechtzeitig zu lassen bieten sich große Lernchancen. Fehlt diese Offenheit für Ausprobieren (incl. mögliches Scheitern) und Lernen, kann die Transparenz allerdings dazu führen, dass OKRs unklar formuliert werden, zu wenig ambitioniert sind und das Erreichen der OKRs geschönt wird. Damit verliert das Instrument OKR seine Wirkmöglichkeiten.


Wir empfehlen die Einführung von OKRs für einen zunächst befristeten Zeitraum. Am Ende dieses befristeten Zeitraums sollten die Beteiligten gemeinsam beschließen, ob OKRs dauerhaft als Tool genutzt werden sollen. Lassen Sie diese Einführung extern begleiten. So können Sie Schwierigkeiten besser vermeiden und wenn sie doch auftreten, besser auffangen. Behalten Sie dabei die kulturellen Veränderungen genau im Blick – dann können Sie alle Chancen von OKRs nutzen.